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变革中的领导艺术(思睿达营销咨询实战案例)

作者:思睿达 发布时间:2019-05-15 11:27:20 访问统计:点击1327次

随着全球产业格局变化、市场竞争愈演愈烈、产品与营销手段同质化……变革是当今企业的主题之一。

所谓“不变革等死,变革找死”,变革不是请客吃饭,伴随着的很可能是流血牺牲。变好了企业转型升级,变不好会动根基,内部团队很容易出乱子。

如何确保企业变革安全落地、有序推进,本质上考验的是核心管理者的领导力。

笔者结合近期为深圳某科技股份公司营销变革案例,结合Z老板的亲身体会,深度阐述“变革中的领导艺术”。

 


案例背景:

该公司属于行业细分领域的冠军地位,产品技术领先竞争对手3-6个月,经过十多年的积淀,品牌效益已出来,成为公司的核心竞争力之一。

然而,在日趋白热化的市场竞争中,随着公司销售规模的持续放大,各方面成本投入与费用占比也持续上升,净利率持续走低,企业慢慢进入“虚胖”的局面。每个月财务报表一出来,董事会都会进入眉头紧锁的状态之中。经过反复研讨,明确公司经营基调要从简单规模增长向有效规模增长转变,既要规模增长,更要利润增长。

于是,思睿达营销管理咨询公司开始与公司高管团队深入研讨破局之路。经过深入的调研与销售数据分析,思睿达营销顾问团队发现,导致该公司利润下滑的一个重要因素,是销售价格管控出了问题——缺乏有效的制度管控,价格管理依赖于人为决策,销售人员(包括管理人员)为了目标达成、拿到自己的绩效与提成,轻易就把底价报给了客户。

解决这个问题,是件非常头疼的事。弄不好,要么得罪客户,要么得罪员工,弄不好两个都得罪了。

经过两个月的系统设计,顾问团队与董事会达成一致策略:一是提价;二是重新梳理价格管控制度,强化法治、弱化人治;三是提价增值部分的利润拿来与团队分享。

同时,为了降低变革的影响面、确保变革工作顺利推进,先找一个区域试点,于是国内市场从中山开始落地。

 

经过三个月的试点,中山区域负责人Z老板(公司股东)作为变革推进第一负责人,在总结会上输出了7条干货,充分展现了变革中的领导艺术。

 

1、管理者的角色定位与认知到位,是变革成功的重要砝码。

区域销售团队管理者是公司变革落地的核心支点、是变革的第一推手。他的认知水平、角色定位,一定程度上来说,是决定变革成功与否的关键要素。

所有的变革都涉及到打破既得利益,重构新秩序,其中也包括变革推手本人的利益。

所以,要确保变革顺利推行,首先管理者本人一定要与中央保持高度的思想一致,一定要具备战略眼光,能从更长远来思考问题,理解长痛不如短痛,损失一时之利益,换取长久之收益。

千万不能算小账,如果这点没想通,整天在内心打自己的小算盘,很容易出现当权者集合自己的班底与公司做对抗、要挟公司做出妥协,弄不好还会出现集体罢工、哗变的局面。

该公司之所以选择在中山试点,很重要的一个原因在于,中山团队负责人Z老板本人是公司的核心股东,能够做到从大局出发、从长远考虑。

因此,选择政治绝对可靠、思想与高层高度一致的干部作为改革推手,是变革成功的重要因素。

 

2、解决团队认知问题很重要,要花时间,各个击破。

变革思路再科学、政策设计再完美,对于根本利益受牵连的基层团队而言,接受起来都需要有个过程。所有的变革思想,最终都要落到每一个基层销售人员的脑袋里、嘴巴上、手脚上,才能出效果。

理解是第一生产力。如果执行人员不能对变革有足够的理解、不能取得他们的绝对支持,变革很容易以失败而告终。

所以,变革落地要解决的第二件事,就是统一团队的思想认知。但人是最复杂的动物,每个人脑袋里想的都不一样,对政策理解的深浅程度也不一样。所以,统一认知的工作,需要一个一个地去做,需要花很多时间去做。

Z老板在说服团队成员的工作上,下了很大功夫,每天找个人来谈心,了解大家内心的真实想法,然后逐一解释、帮下面的人梳理工作思路与计划,各个击破。

 

3、去除思维惯性与作业陋习,正向引导。

过去大家都已习惯了低价拿单的方式,突然公司把价格提了上去,对于销售团队来讲,是件很难以接受的事情。难的不在于客户的筛选、评估和话术的设计、演练,而是如何去除大家脑袋里根植多年的思维惯性与陋习。

所以,在扭转团队思维的过程中,需要不断地正向引导。为了干好这件事,顾问团队与Z老板联合,上演了一出“角色扮演”的好戏——周末把几个销售组长叫到办公室喝茶,抛下一个问题:“如果你是中山分公司总经理,你打算怎么做?”让每个人思考、回答。

在这个过程中,通过让每个人情景模拟、角色代入,大家明显意识到,领导有领导的难处,公司有公司的苦衷,如果大家不齐心协力把改革的事情推进到位,大家是看不到未来的。

所以,正向引导最好的方式,就是让大家换位思考。

 

4、转化很重要,转化的关键在于对“意义”与“关联利益”的阐述。

很多管理者对政策的执行,就是简单的“上传下达”。这四个字很简单,要做好真不容易,关键在于转化。

如何将高层意志转化为基层行动?如何将政策方针转化为思想动力?如何将执行要求转化为落地结果?转化是一件充分考验管理水平的事。

变革的初衷、目的与意义要阐述清楚,这是基本工作。但是,光讲道理没用。

为什么公司做出这样的决定?这样做对公司有什么好处?对在座各位有什么好处?怎么做能让大家的收益最大化?这才是转化的艺术。

如果不能把政策执行结果的利好与一线员工的根本利益结合起来、传递给他们,那很容易出现一种局面,你说你的,他们干他们的。

上下同欲者胜,利出一孔才能力出一孔。

 

5、敢于对下属提要求,严抓执行力,毫不动摇。

道理讲通了,利益讲明白了,接下来就是强有力地抓执行。

在执行的过程中,难免会出现这样那样的问题。问题一多,团队思想又会倒退。

作为变革推手,在面对下属实际问题的时候,一定要坚定变革的初心,静下心来,帮助他们梳理、分析具体的情况,为他们指出解决问题的方法措施,确保变革按时推进。

实践是检验真理的唯一标准,坚持是变革成功的唯一方法,严格执行,千万不能动摇。

 

6、变革期间权力上收,集中管控。

变革要顺利推进,加强管控是必要手段之一,非常时期,非常手段。

在中山试点过程中,Z老板对团队提出要求,接下来每一个业务员、每一笔报价、每一个订单,都必须经过他的签字才能往下流转,确保价格政策无一漏网之鱼。以前只抓新客户、新产品订单,现在全面抓,集中管控。

这样做的目的有几个:一是防止有人钻空子,二是全面掌握市场信息,随时了解新政策执行在市场上的反映,防患风险。一旦感觉形势不妙,可以立马获取到真实的一线信息,向总部汇报,商讨应对之策。

 

7、向员工“汇报”自己的工作与思路,让自己的想法与员工同步。

在实施过程中,Z老板还干了一件有意义的事情,就是每天把自己关在办公室里,思考整个中山分公司下一步的市场规划与拓展计划,思考如何借助新政策快速扩大销售规模与利润增长。有了一些思路之后,时不时把销售人员叫过来,向他们“汇报”自己的想法,鼓励他们多提意见建议,让全员参与讨论。

这是笼络人心的一种好方式。Z老板通过这种方式,让每个人都获得了参与感,把大家的主人翁意识充分调动了起来。

而且,在日常沟通用语上,也充分展现了他的领导艺术。他不是把员工定义为员工,而是把大家都定义为分公司股东(政策设计中有一项分公司利润分配环节,只要对分公司利润有贡献,就可以参与分红),让每个人感觉到不是在为Z老板打工,而是在Z老板的平台上创业。

 

结语:

成功变革的两个条件:一是制度设计的科学性,二是落地执行的有效性。

三分设计、七分执行。

执行不到位,再完美的制度设计也只是空中楼阁。

有效执行的核心在于变革推手的领导力。在变革的路上,中国企业任重道远。加强领导力修炼,是每个企业经营管理者的必修课。加油吧!

远大方略管理咨询

思睿达作为一家专业的营销管理咨询机构,汇聚了数十位营销专家和资深顾问,并专注于企业战略营销、营销模式创新及营销竞争力提升的咨询研究,为中国数百家企业提供了卓有成效的营销管理咨询及培训服务,并帮助客户取得营销业绩的持续增长。

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